信任的实验田

本周二的早上，一如自 2024 年 11 月 3 日以来的每个周二早晨，我准时出现在 Mary Potter Hospice Karori，这家位于 Karori 的临终关怀慈善商店，我来这里上班，这是我工作的地方，也是我日常灵感来源的地方。我是一个营业员，无偿在这里工作近两年，却很快乐。

我的主要工作是收银，给部分商品定价、贴上标价，放到合适的位置，整理商店保持店面的整洁；同时，我在不断地观察和学习，向我的各位同事尤其是经理 Heather——一位前司法部律师学习，向我的客户们学习，看他们是如何待人接物的。

对我来说这是一个绝佳场所：观察、学习、实践、助人。

今天 Heather 和我聊天时候，问我：“你平时是如何工作的？”我不太理解，我说目前我的工作就是这里啊。“我意思是，我知道你在中国有公司，你是如何工作的？”哦，我恍然大悟，似乎忘记了我的正经工作是在上海。“哦，我一周大概就需要工作一小时，都是穿插在每日的写作、阅读、思考的中间。”“你是怎么做到的？”我最喜欢 Heather 的一点是她对人的友好和好奇心，不会只停留在表面的寒暄上。

“自动化吧，”我笑着说，感觉在炫耀自己很早就部署了 AI 工具。实际上，我的同事们可以在完全没有我的情况下工作，这样的方式已经很多年了。我们公司目前人不多，但是 80% 以上的同事都已经在公司 10 年以上。还有 3 位同事，和我共事超过 18 年了。“哇，真的很长，几乎是整个职业生涯了，你们是如何做到的？”

我和 Heather 解释，管理不是我的长项，经过管理上经历挫折后我终于意识到这一点，我决定抛弃所有用人去管理公司正常运行的方法，而是逐步建立每个同事自我管理带来的自动化。通过自己之前在大型企业的工作、自己二十多年来的创业之旅以及我观察到的企业管理日常，我发现办公室政治追根究底，问题出现在管理者身上，管理者的 Ego 造成公司的人员争先恐后得要在管理者面前展示自己，打击同事，同时讨好管理者，满足管理者巨大的 Ego。办公室政治的本质是：我好，你不好。有人的地方就有政治是真的吗？如果我作为管理者就痛恨这样的政治，我致力于消除这个办公室政治的话，我能做什么？我把自己的公司作为实验田，企业初创稳定后的几年，开始有不同的同事在我面前欲言而止地“提醒”我，谁谁谁有什么问题，谁谁谁有什么想法。我的很多时间都用在处理这样所谓管理的罗生门事件，不堪其扰。直到我意识到，我可能就是那个问题的根源。我想要退出管理，不再让他们需要通过我来显示他们的成就，我甚至不会用一种管理实践：在一人群组面前表扬一个人来去激发大家，或者单独地找同事进办公室谈话。我的感谢会在私底下通过邮件、通话和同事们意料之外的奖励来表达，我不再把大家聚在一起发表一些我自己也不知道说的是什么的 bullshit 来提醒大家，我是老板。为何我还要反复提醒大家我是老板？我又有什么不安全感、对控制欲的执念去驱动我这样做？我是否不自觉地用权力去套利？那么留给我的是，我要如何做？过去的十多年，我做了下面的尝试：

首先，我去掉了自己是老板这个角色带来的 Ego：我们不再开会，各种小结，各种评估，各种指引，没有打卡考勤，更不用说 KPI 这样的 bullshit，他们不需要向我负责，他们负责的对象是客户。当出现问题，我们需要回过去看到底是哪个环节出了问题，是客观的还是主观的问题？如果是主观问题，有什么方法可以改善，下一次不要再掉进同一个洞里？同时，我不再出主意，他们自己出主意，自己去尝试，如果有相关的证照要去申请，我不会要求他们去申请，而是他们主动发现需求，组成一个临时团队去申请，我负责签字。

我们早在疫情前就有 Work From Home (WFH 在家上班)的选择，大家根据自己的实际需求来，譬如说这个暑假，一个同事的孩子暑假在家里没人带，她就写了邮件告诉我她暑假要在家里照看孩子，在期间她会把工作完成。一封邮件，不需要来回商量。同事们有事不能来上班，会写邮件给我，告诉我，而不是向我申请，任何他们的申请都自动获批，也没有因为事假而扣除工资。

神奇之处是这套自动化自我管理系统已经运行超过 10 年了，没有人曾滥用过。读了最近几年比较火的概念书《一人公司》(OPC)，我突然想到我们不就是在公司里实现了一个个的一人公司吗？我甚至把自我管理更进一步，让一半的同事自己提供工资条，他们自己算自己的奖金、社保、工资及报销。我要做的是，看到他们的工资条后直接安排银行转账。我们的企业在长期运营中保持了惊人的生命力和极低的内耗成本。我了解到在中国，能够生存 20 年以上的企业属于凤毛麟角，这从侧面说明能长期经营一家企业是非常困难的。

突然联想到自己为何每个周二都风雨无阻地来到 Mary Potter 上班，没有人要求我这么做，是我自己想要的，如果我有事来不了，我只要提前在 WhatsApp 群里说一声就行了，在这个组织里我也成了被信任的人。24 年 11 月，我刚来上班的时候，一开始是在后台工作的：整理衣服、烫衣服、给衣服标价。后来我发现自己比较喜欢在前台接待客户，和顾客们互动。于是，我来到了前台，成为了一名收银员。你看，连我的工作角色都不是管理者指派的，我们所在的环境，这个商店，就像是在公园里工作，有人喜欢除草，有人喜欢种植，有人喜欢规划，还有人喜欢倒杂草（那是我），每个人都只能在这里找到自己的那个角色，形成了自己的角色认同。在这里，我就是一个志愿者，我是 Mary Potter Hospice 这个新西兰的临终关怀机构的一员，然后我是营业员，最后我是收银员。我很自豪自己的这个角色。同时，我还有我自己的生活，我不是必须在那个指定的时间出现在那里。这甚至都不是自觉，这是自我驱动和自我管理。没有别的方法，只有自我管理才能做到。

无论是在 Mary Potter Hospice Karori，还是 Queens Park 的志愿园艺活动，我都乐在其中。我发现在这里工作，自己是自由的，没有那么多规章制度（书面的制度是存在，更多的是指引，如发现了行窃行为该怎么办），在我这个自由散漫的人看来，规章制度虽是针对所有人的，但就是显得不信任我似的。有些时候，我需要回国或者去别的国家，我提前请假，系统有冗余，会有人在这段时间接替我的工作，我也不会有任何愧疚。我不喜欢被规章制度束缚，我也抛弃了公司的规章制度，不用规章制度去约束我的同事，反倒有了意想不到的收获：企业无人管理，无管理成本，同事们的自由度高，常年在同一个公司和岗位工作也没有疲掉，客户满意度也高，流失率低。反映在业绩上：疫情后，我们没有了新的客户，就保持现有的客户，我们还是能够继续盈利，同时同事们的收入并没有受大环境的影响（至少到目前为止如此）

最近读到的一本书是关于人际沟通分析理论 (Transactional Analysis, TA)，TA 想要做到的：我好，你好，大家好吗？无论在我的公司，Mary Potter Hospice 和 Queens Garden 志愿园艺活动里面对人性的一种信念：相信人类的本性是善良的。“我好”，是我有权利拥有我的生命及我在生活中获得幸福，而“你好”，是我知道其他人任何人都与我一样拥有同样的权利，不比我高，也不比我低。于是，在这个环境里，我们建立起彼此依赖、彼此平等、彼此亲近、彼此信任的生态。但是即使一个人本性善良，也可能被构建的环境诱导出竞争、讨好、攻击。如果环境不支持个体的发展，环境可能变成有毒的环境，超长工时、无偿加班、社保缺失、滥用劳务派遣、职场 PUA、性骚扰等，人可以在这样的有毒环境里变得很黑暗。无论是新西兰的慈善商店、志愿园艺，还是我的公司，我观察到良性组织必须允许人拥有自主生活的权利，个体的并非将个人的生命典当给企业或者组织来换取不对称的金钱，人不是螺丝钉或需要被驯服的对象。

当然，去中心化、自我管理、自我驱动、自动化的方式去运行各种复杂的组织、公司对组织里的个体要求非常高，且并非通用。我成为营业员之前，Mary Potter Hospice 对我做了背景调查、提供了无犯罪记录并做了全面的面试。在我的公司里，我们做了常年的筛选才到了现在的状态。

我的公司相对简单，如果涉及：公司资金；儿童、医疗、食品安全、飞行、金融、人身安全……这些更加复杂的，同时失误或者缺乏系统管理会造成什么？如果我把适用于普通人的组织原则，错误地扩展到了高风险场景那恐怕会带来不可挽回的灾难。在不同的领域和组织里理想的情况下，风险越低，自治程度越高；风险越高，独立监督越强。

如果信任这么好，那么信任有没有边界？

我越来越相信自我管理，但我也开始警惕自己的信念。因为任何一种成功的经验都可能变成认知偏见。于是我开始寻找反例：有没有一种组织，因为过度相信内部自治、熟人网络和人的善意，最终让真正危险的人穿透整个系统？我发现有时用在一些复杂的、庞大的组织治理上因为盲重的信任会酿成大祸，给受害者带来无尽的痛苦。我去寻找反面的例子，发现了英国国教历史上最严重的虐童案之一的犯罪分子：John Smyth（约翰·史密斯）持续在欧洲、非洲三个国家虐童长达 40 年、导致多达 100 多名青少年遭受残酷身心折磨的丑闻。约翰·史密斯的人设非常棒：温彻斯特公学、牛津大学的毕业生、知名律师、巡回法官、青少年夏令营组织者（义工），年轻时还长得帅，多金。

在很多现代企业或现代非营利组织，用人有一套严格的标准化流程（如独立背景调查、心理评估、无犯罪记录证明、第三方监督等）。但在在这个案子里其用人与委任体系完全是另一套逻辑：史密斯不需要经过层层面试和背景调查，因为他是牛津毕业、知名律师。在英国传统的上流社会与教会精英圈中，好的出身和圈子就是高级的通行证。教会会相信：既然他是我们自己圈子里优秀的人，他的人品自然没问题。其次福音派的历史传统中，一个人擅长传福音、口才佳、对信仰充满热忱，并且能为教会带来大批顶尖教育背景的年轻信徒与各种资源，教会往往会选择性忽视或极度宽容其私底下的性格缺陷。这种唯才与影响力视人的标准，给了极具表演型人格的掠夺者完美的伪装空间。

当史密斯这样的人进入体系并穿透体系后，这种缺乏硬性约束的自治系统在面对危机时表现出整体失能。英国国教并不像某些高度集权的机构拥有单一垂直的管理层级链。相反，它高度依赖各个教区的自治权。这种各行其是的体制意味着：当一个地方出现问题时，没有一个强而有力的独立监管机构可以第一时间介入。当 1982 年内部首次调查报告出炉时，教会的反应不是如何报警把坏人绳之以法，这里面可能存在一种非常危险的组织心理：当承认内部出了一个严重问题可能损害组织声誉时，组织可能更容易选择把问题移走，而不是把问题彻底解决，也许这符合当时他们的利益，但当史密斯去了非洲后变本加厉，继续祸害不同国家的青少年长达二十年。

这种治理上的放任与去中心化，直接将无数家庭的青少年推向了人间地狱，就这样一个没有制衡的信任、声誉网络、权力结构与责任真空共同造成系统性失败。

这场丑闻揭露了一个复杂组织在面对高风险个体时，如果信任文化、声誉保护、权力网络、利益冲突以及缺乏独立监督同时出现，去中心化可能从一种保护个体自由的机制，变成逃避责任的机制。没有制衡的信任造成如此大的伤害看得我不寒而栗。

最后，英国国教的补救：在 2026 年，Church of England 接受 Makin Review 的 27 项建议中的全部建议（24 项全部接受、3 项部分接受），并正在推进更强的独立监督、强制 safeguarding codes 等改革。

也许自主权与监督权并不矛盾，日常事务尽可能自治，自治必须伴随责任；高风险事务和权力必须伴随制衡。